Le rendez-vous des PME et de l'Intelligence Economique

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Bertrand TERREUX : Le LBO est-il une opportunité pour développer son entreprise ?

Philippe BOUQUET : Oui ! Le leverage buy out (LBO) est une opportunité. Après, tout dépend quel est le but du fonds ? Deux options s’ouvrent:

-          Faire un profit et ne pas investir dans l’entreprise
-          Investir pour que l’ensemble soit plus attractif, c’est un business plan sur 3 à 7 ans.

BT : Comment s’effectue le management de l’innovation chez MARTEC ?

PB : Le management de l’innovation se décline de deux façons, soit le client finance le développement de l’innovation,  soit MARTEC anticipe en recherchant des partenaires via les pôles de compétitivités ou organisations comme l’ANR, l’Europe ou appel à proposition.

MARTEC est une PME qui a choisi l’innovation orientée. Il n’y a pas de recherche, l’innovation est directement appliquée au business  à court ou moyen terme. Par conséquent, peu de brevets sont générés car il n’y a pas d’équipe de chercheurs.

Je prends pour exemple le contrat d’un nouveau système de radar avec la DGA. MARTEC a fait jouer les synergies avec le militaire et le civil. Nous l’avons proposé sous forme d’un projet ANR ce qui nous a permis en tant qu’industriel de s’associer.

Nous adoptons une stratégie de recherches partenariales avec des associés et une approche pragmatique.

BT : A quoi vous sert votre usine de fabrication de carte électronique ?

PB : Nous utilisons cette usine pour le service propre de la société mais elle a vocation de travailler pour d’autres. La capacité des unités de production est supérieure à nos besoins.

C’est pourquoi, nous réalisons des cartes spécialisées pour Saint-Gobain, Somfi ou Euralia. Ce sont des petites ou moyennes séries et nous accompagnons le donneur d’ordre dans le développement du produit c'est-à-dire la phase prototype.

BT : Pourquoi investir 15 % du chiffre d’affaires en R&D alors que la situation économique se dégrade ?

PB : Une entreprise présente dans les technologies a besoin de faire évoluer ses produits pour répondre aux attentes du marché. Nous sommes intégrateur de système donc il faut faire évoluer  le produit et si nous n’investissons pas nous sortons du marché.

Il faut s’adapter perpétuellement au besoin est au projet.

BT : Comment en tant que dirigeant de PME, anticipez-vous les changements technologiques et les évolutions du marché ?

PB : C’est un exercice difficile, car la taille nous fait prendre des risques et nous n’avons pas le droit à l’erreur.

Cela nécessite de mettre en place des systèmes de veilles technologiques et de sensibiliser les Hommes. Il faut qu’ils soient à l’écoute du marché. Le dirigeant lui doit s’efforcer de faire la synthèse.

Il faut estimer les technologies dont nous aurons besoin entre 2 à 5 ans. Ensuite, il faut les développer ou les acquérir. Pour le partenariat, il faut être le premier. Ce pilotage est un risque et un pari.

Exemple pour illustrer les propos dans le domaine des télécom :

A l’époque, tout le monde voulait l’UMTS. Donc, cette technologie a été financée et cela à générer du business ce qui a permis d’établir des business plan pour investir. Des sommes astronomiques ont été dépensées cependant, un rapprochement avec les fabricants nous a fait comprendre que personne n’était prêt. Nous nous demandions à quoi allait servir l’UMTS, et quel contenu serait vendu. En fait l’UMTS était un projet mort né c’est pourquoi, le dirigeant doit être proche du terrain, prêt techniquement afin que les clients achètent ces technologies.

C’est le même constat pour le Wimax, un outil plus performant qui favorise la mobilité mais qui a dû faire face à un manque de maturité du marché. Personne ne pensait industrialiser le Wimax donc les industriels sont revenus sur le Wifi prêt industriellement.

 Le chef d’entreprise penser : Dans deux ans je dois avoir une technologie mature la veille est importante c’est qui a permis le développement du Wifi.

Pourquoi avoir choisi la formation continue alors qu’une grande majorité de PME n’y ont pas recours ?

La formation continue est indispensable. Nous formons les ingénieurs et tous les ans, durant l’entretien individuel nous évaluons les performances, les nouveaux besoins et tout cela est décliné en plan de formation.

Les matériels sont performants mais utilisés à 5 % des capacités. Nous avons formé un ingénieur pour les 95 % autres, il est devenu un expert. Il a mis en œuvre la connaissance acquise durant la formation et il a poussé le matériel à ses limites.

BT : Avez-vous pour objectif de développer votre entreprise à l’international ?

PB : Oui nous le souhaitons mais de manière pragmatique. En tant qu’intégrateur de système, il faut une proximité avec le client donc de nombreux allers-retours. C’est un frein dans ce domaine d’application.

L’implantation d’une unité en Algérie a été faite pour répondre à un contrat de fournitures sur le long terme. Pour les petites séries la production reste en France.

L’international doit répondre à une demande ce n’est pas un dogme. L’entreprise doit avoir des finances et il faut se préparer pour demain. Plus la stratégie internationale est préparée plus vous avez de chance de succès. L’atout est de réduire le cycle d’implantation à l’étranger.

BT : Avez-vous intégré l’intelligence économique dans votre entreprise ?

PB : Je suis sensible à cet aspect. Dans une PME, cela passe par la sensibilisation des gens plus que par des outils. Il faut des bons capteurs, être à l’écoute des marchés, les commerciaux doivent communiquer et donc il faut développer des moyens pour échanger et des lieux pour valoriser l’information.

Les contacts avec la DCRI et la DPSD sont des moyens d’échanger.