Le départ d’un collaborateur est une perte sèche pour l’entreprise. Elle peut être évaluée entre un salaire annuel pour un employé « en appui » (marketing, finance) à 4 à 5 fois ce salaire pour un élément entrant directement dans la chaîne de création de valeur de l’entreprise (comme un commercial et son carnet d’adresses).
Il faut considérer aussi le risque qu’un démissionnaire emporte avec lui d’autres collaborateurs, et ce, dans un laps de temps réduit.
Selon une étude, 30% des démissions ont des causes exogènes à l’entreprise, donc 70% sont dues à l’entreprise elle-même. L’entreprise et ses managers seraient donc la causes de la majorité des départs de collaborateur qui ne trouvent pas le management à leur goût. Alors, les managers ont une part de responsabilité dans la détection et surtout la capacité à faire rester dans l’organisation les savoir-faire stratégiques.
Inclure une politique de fidélisation dans son management ne va de pair qu’avec une vision du bien être en entreprise, de veiller à ce que les salariés soit en osmose avec son environnement de travail. Comme le montre l’étude, 70% des départs sont dues à causes interne à l’entreprise : mauvaises conditions de travail (nombre et gestion des congés, zone de détente, état de l’outil de travail comme le matériel informatique et les logiciels) font partie du lot des causes sans pour autant en être la principale : un salarié frustré est un risque pour son employeur aussi bien en termes de productivité que de loyauté (fuite d’information et passage à la concurrence facilité).
L’enjeu de la fidélisation de ces hommes et femmes clefs pour l’entreprise n’est pas seulement financier et à court terme. Le principal risque est le transfert de ses compétences et de son expérience à la concurrence. La perte d’un savoir-faire pour l’entreprise et par conséquent l’acquisition de celui-ci par la concurrence a des répercutions à moyen et long-terme. C’est la principale problématique des PME ! La fidélisation de ces collaborateurs est une réelle question, à la fois de compétitivité et de survie pour des structures où ils sont peu nombreux : comprendre les problématiques internes de ses salariés et tenter d’y répondre, cela ne coûte rien et l’efficacité empirique n’est plus à démonter.
Il convient de bien repérer les collaborateurs avec des savoir-faire stratégiques, des capacités de leader ou à fort potentiel de développement personnel. Cela passe aussi par la responsabilisation des salariés qui en font la demande : horaires flexibles et jugement à la performance et à l’atteinte des objectifs uniquement, évidemment tous les postes ne peuvent pas prétendre à ce type de management mais l’idée est séduisante et à moins l’avantage de ne rien coûter !
Evidemment, il ne faut pas fidéliser tous ses salariés mais bien tendre à reconnaître les compétences clefs pour l’entreprise. Une PME ne peut pas se permettre de rechercher un turnover nul d’autant que les conséquences peuvent être néfastes à long terme ! Curieusement, un salarié se sentant trop important aurait tendance à devenir moins productif et perdrait sa capacité à rebondir dans d’autres structures.
Les principaux leviers pour fidéliser et faire rester un salarié dans une entreprise se jouent sur deux niveaux : l’avancement et les responsabilités et en second plan, les conditions de travail et le subtil équilibre entre l’entreprise et la vie privée.
La formation est une attente forte des collaborateurs et une méthode de fidélisation à moindres coûts et aux retombées intéressantes : amélioration de l’implication des salariés dans la stratégie de l’entreprise, les remettre à niveau en vue d’atteindre les objectifs fixés de leur emploi. Il ne faut pas pour autant supprimer systématiquement toutes demandes n’ayant pas de rapport direct avec leur fiche de poste et ouvrir d’autres possibilités d’évolution.
En parallèle, l’usage de la répression est envisageable pour retenir les salariés avec des conséquences difficilement maîtrisables : les clauses de non-concurrence ont pour but d’éviter une fuite des savoir-faire à la concurrence, mais ont tendance à être facilement reconnues caduques par les Prud’hommes. D’autres clauses sont cependant plus efficaces comme la clause de stabilité d’emploi : « plutôt que de dissuader le salarié de démissionner de manière indirecte, c’est-à-dire en imposant le remboursement de certains frais en cas de départ anticipé, certaines entreprises préfèrent parfois jouer la transparence et prévoient une clause par laquelle le salarié s’engage purement et simplement à ne pas démissionner. S’il décide malgré tout de quitter l’entreprise, il devra verser à l’employeur un dédommagement dont le montant aura préalablement été fixé par les cocontractants » ou encore une clause « qui, pour une durée déterminée, impose au salarié de rembourser, en cas de démission, la prime à l’embauche qui lui a éventuellement été versée ou encore les frais engagés par l’entreprise au titre de la formation (clause de dédit-formation : paiement d’une formation diplômante non-obligatoire contre la stabilité de l’emploi) ou du déménagement (clause de « dédit-déménagement ») est licite, sous réserve de ne pas porter atteinte à la liberté du travail. »
